Ansvar för medarbetarna

Svenska Spel har ett starkt varumärke som arbetsgivare. Att upprätthålla varumärket kräver att det är tydligt för alla som arbetar på Svenska Spel vilka värderingar företaget har.

Svenska Spel strävar efter att förankra en stark, gemensam kultur i hela koncernen som bygger på en levande värdegrund, ett starkt medarbetarskap och ett tydligt och modernt ledarskap.

Värdegrundsbaserat ledarskap

Svenska Spels ledare ska leda både verksamhet och människor. Det handlar om att inspirera sina medarbetare till att utveckla sig själva, sina kollegor och Svenska Spel. För att kunna bidra till bolagets utveckling måste medarbetarna känna till vad som förväntas av dem och ges rätt förutsättningar och kompetens för att leva upp till det. Medarbetarna ska även få klara mål och tydlig återkoppling. Svenska Spels chefer ska också verka för en arbetsmiljö med högt i tak där medarbetarna kan vara kreativa, bidra med idéer till företagets utveckling och våga fatta beslut.

Utveckla varumärket som arbetsgivare

Svenska Spel har ett starkt varumärke som arbetsgivare. Att upprätthålla varumärket kräver att det är tydligt vilka värderingar och prioriteringar som gäller. Genom detta kan bolaget attrahera duktiga människor till Svenska Spel.

Svenska Spel har formulerat följande mål inom medarbetarområdet för 2010:

• Nöjd medarbetarindex ska uppgå till minst 85 på en 100-gradig skala. Resultatet blev 83.
• Ledarskapsindex ska uppgå till minst 70 på en 100-gradig skala. Resultatet blev 70.

Ny organisation införd

Arbetet med att införa en ny organisation påbörjades under 2009. Syftet var att arbeta som ett gemensamt bolag med fler synergier, mot en gemensam affärsplan och tydliga mål. Som ett led i omorganisationen annonserades många chefstjänster ut internt men processen att tillsätta dessa drog ut på tiden. Skälet var att många strategiska förändringsprocesser pågick parallellt. Ett flertal chefer i ledande positioner, inklusive VD Meta Persdotter, lämnade också Svenska Spel under året. Under perioden upplevde många medarbetare därför otydligheter kring ledarskapet och kring den egna rollen, något som förstärktes av den förändringsfas organisationen befann sig i. Den nya organisationen kom så småningom på plats och cheferna har under året kunnat påbörja arbetet med medarbetardialoger och med att definiera roller och ansvar.

Detta fick till följd att medarbetarnas nöjdhetsindex, 83 på en 100-gradig skala, är lägre i jämförelse med förra året, då det uppgick till 89.

Aktiviteter och resultat 2010

• Nytt chefsutvecklingsprogram infördes.
• Nytt medarbetarsamtal, kallat Måldialogen, för tydliga mål och uppföljning, utarbetades.
• Tydliga medarbetar- och ledarskapsprofiler formulerades.
• Rollbeskrivningar för alla medarbetare togs fram.

Fokus 2011

• Formulera mål på medarbetarnivå och tydligare definiera roller och ansvar. Skapa en högre motivation i organisationen, bland annat genom information, närvaro och tydlighet från ledning och chefer.
• Följa upp hur värdegrunden tagits emot i organisationen.
• Satsa på att öka mångfalden inom företaget.
• Satsa på aktiviteten Hälsa i vardagen.